Как составить маркетинговый план на 90 дней

1. Определите исходные данные и ограничения

Планирование начинается не со списка задач, а с понимания текущего положения бизнеса.

Предположим, компания хочет увеличить количество заказов на 30%. Прежде чем распределять рекламный бюджет, нужно выяснить, сколько заказов она получает сейчас, откуда приходят клиенты, сколько стоит их привлечение и сможет ли команда выполнить дополнительный объём работы.

Для составления первого плана понадобятся шесть групп данных.

• Цель бизнеса. Что должно измениться в результате работы маркетинга? Увеличиться количество оплаченных заказов, выручка, загрузка определённой услуги, доля повторных продаж или выход на новый рынок? Желательно сразу определить, какой результат бизнес считает экономически полезным.
• Текущие показатели. Количество обращений и продаж, конверсия между этапами, расходы на привлечение, средний чек, маржинальность. Для анализа лучше использовать несколько сопоставимых месяцев, чтобы случайный всплеск спроса не стал основой прогноза.
• Бюджет. Важно разделить расходы на рекламу, производство материалов, работу команды, подрядчиков и сервисы. Если компания готова потратить 300 тысяч рублей, но 200 тысяч из них уйдут на разработку сайта, фактические возможности для рекламных экспериментов будут другими.
• Команда. Кто будет выполнять задачи и сколько времени действительно сможет им уделить? Наличие маркетолога в штате не означает, что у него есть свободные часы для запуска ещё трёх направлений.
• Цикл сделки. Сколько времени проходит от первого обращения до оплаты? При продаже бытовых услуг результат некоторых изменений можно увидеть за несколько дней. В B2B-проекте с циклом сделки в четыре месяца за 90 дней можно оценить динамику квалифицированных лидов и продвижение сделок, но не всегда итоговую выручку.
• Возможности бизнеса. Сколько дополнительных заказов компания способна выполнить без ухудшения качества? Есть ли свободные специалисты, товарные остатки, производственные мощности или места в расписании?

Последний пункт часто меняет всю логику плана. Если клиника полностью загружена на ближайшие три недели, увеличение рекламного бюджета может создать дополнительные обращения, но не дополнительные продажи. В такой ситуации приоритетом может стать перераспределение спроса, развитие менее загруженных направлений или работа с повторными пациентами.

Если часть показателей неизвестна, не нужно откладывать всю работу до завершения масштабного аудита. Можно выделить несколько дней на восстановление необходимых данных, параллельно выполняя задачи, для которых информации уже достаточно.

2. Выберите одну основную цель на 90 дней

Одна главная цель не означает, что компания должна заниматься только одной задачей. Она означает, что разные действия оцениваются по их вкладу в общий результат.

Если одновременно поставить цели увеличить охват, количество подписчиков, число лидов, продажи и узнаваемость бренда, руководителю будет сложно определить, какая задача важнее при ограниченном бюджете.

Основная цель должна быть измеримой, иметь срок и соответствовать возможностям бизнеса.

Цель предполагает рост количества заказов на 30% относительно текущих 50 в месяц. Дополнительные 15 заказов не превышают доступную мощность компании.

Однако количество продаж само по себе не показывает, насколько хорошо работает маркетинг. Поэтому к основной цели нужны несколько контрольных показателей.

• Обращения за 30 дней. Ориентир 220 вместо текущих 200.
• Конверсия обращения в оплату. Ориентир 30% вместо 25%.
• Рекламные расходы на оплаченный заказ. Не выше 1 150 рублей вместо текущих 1 200.
• Загрузка исполнителей. Не более 70 заказов в месяц.

Проверим расчёт. 220 обращений × 30% конверсии = 66 оплаченных заказов.

Если на рекламу потратить 72 000 рублей, стоимость одного оплаченного заказа составит около 1 091 рубля. При коротком цикле сделки такой ориентир согласуется с целью, хотя фактические обращения и оплаты необходимо учитывать с поправкой на переходящие между периодами сделки.

При этом 72 000 рублей являются предельным рекламным бюджетом, а не суммой, которую обязательно нужно потратить. Если нужный результат достигается при расходах 60 000 рублей, дополнительное финансирование не требуется.

Рекламная стоимость заказа не равна полной стоимости привлечения клиента. При оценке экономики необходимо учитывать труд маркетолога, подрядчиков, сервисы и другие связанные расходы.

3. Определите приоритеты и сформулируйте гипотезы

Когда цель известна, у команды обычно появляется больше идей, чем она способна реализовать.

Можно переделать сайт, запустить новый рекламный канал, увеличить частоту публикаций, внедрить CRM, организовать рассылку и заказать исследование аудитории. Но количество потенциально полезных идей не делает их одинаково важными.

Для первичного отбора достаточно оценить каждую инициативу по четырём критериям.

1. Влияние на цель. Какой показатель должно изменить действие и насколько существенным может быть эффект?
2. Основание для гипотезы. Какие данные или наблюдения позволяют предположить, что изменение сработает?
3. Ресурсы. Сколько денег, времени и специалистов потребует реализация?
4. Скорость проверки и зависимости. Когда появятся первые данные и что нужно выполнить до запуска?

Необязательно придумывать сложную формулу приоритизации. Можно сравнить инициативы по этим критериям и выбрать три-четыре наиболее обоснованные.

Вернёмся к сервисной компании. Компания получает 200 обращений, но только 50 заканчиваются оплатой. Увеличивать рекламный поток, не разобравшись с остальными 150 обращениями, рискованно.

Сначала стоит изучить, почему люди не оформляют заказ. Возможно, менеджеры отвечают слишком поздно. Возможно, клиент узнаёт окончательную стоимость только во время разговора. А возможно, часть обращений изначально не соответствует предложениям компании. От ответа зависит выбор действия.

Подробнее об этом подходе можно прочитать в материале «Анализ воронки продаж».

Гипотеза содержит конкретное действие и измеряемый результат. При этом увеличение конверсии остаётся предположением, которое необходимо проверить.

Формулировка «улучшить работу с заявками» для плана недостаточна. По ней невозможно определить, что именно делать и когда считать задачу выполненной.

Для нашего примера можно выбрать четыре направления.

1. Сократить потери при обработке обращений.
2. Уточнить предложение и форму заявки на сайте.
3. Проверить рекламные сегменты и качество привлечённых обращений.
4. Перераспределить бюджет в пользу решений, которые дают оплаченные заказы с приемлемой экономикой.

Эти задачи работают с разными участками одной воронки. При этом часть работ можно выполнять параллельно, а некоторые решения принимаются только после получения результатов предыдущих проверок.

4. Распределите задачи на три месяца

Деление плана на три месяца удобно для управления, но не должно превращаться в универсальный шаблон «первый месяц анализируем, второй запускаем, третий масштабируем».

Если у компании уже есть достоверная аналитика, согласованная стратегия и подготовленные материалы, запуск может начаться в первый день.

Если маркетинг строится с нуля, часть первого месяца действительно потребуется на сбор данных и подготовку инфраструктуры. Последовательность зависит от готовности бизнеса и связей между задачами.

Первый месяц. Начинаем с действий, способных устранить наиболее вероятные потери, и запускаем подготовку следующих изменений. В нашем примере приоритет получает обработка обращений. Одновременно маркетолог готовит изменения посадочной страницы.

Второй месяц. Завершаем начатые изменения, сравниваем результаты и запускаем ограниченные рекламные эксперименты. Их бюджет и объём определяются после проверки конверсии и качества обращений.

Третий месяц. Принимаем решения по результатам тестов. Усиливаем работающие решения, останавливаем неэффективные и оцениваем достижение основной цели. Если данных недостаточно, фиксируем это как результат проверки и определяем следующий шаг.

Пример маркетингового плана на 90 дней

Продолжим учебный пример сервиса уборки квартир.

Таблицу на телефоне можно прокручивать горизонтально. Все показатели плановые и относятся к условной компании, а не к реальному проекту WOW&WORK.

Почему задачи расположены именно так

Работа с обращениями предшествует увеличению рекламных расходов. Если компания теряет потенциальных клиентов после заявки, дополнительный трафик увеличит и количество потерь. Повышение конверсии с 25% до 28% при прежних 200 обращениях уже даёт ориентир в 56 заказов вместо 50.

Изменение посадочной страницы начинается до завершения первой задачи. Эти работы можно частично вести параллельно. Пока руководитель продаж изучает причины отказов, маркетолог анализирует вопросы клиентов и уточняет информацию об услуге. Результаты разговоров могут повлиять на содержание страницы.

При прежних 2 000 посещений рост конверсии страницы с 10% до 11% даст 220 обращений. Но здесь важно проверить не только количество заявок, но и то, насколько они соответствуют услугам компании.

Рекламные тесты начинаются после подготовки основных изменений. Так компания получает возможность оценивать новые рекламные сегменты на более понятной воронке. Если одновременно полностью изменить сайт, работу менеджеров и источники трафика, будет значительно сложнее объяснить причину изменения продаж.

При этом рекламные кампании не обязательно останавливать на время подготовки. Базовое продвижение продолжает работать, а тестовые расходы сначала можно выделить из действующего бюджета. Увеличение финансирования до установленного лимита рассматривается только после проверки результатов.

Последний этап зависит от решений, принятых раньше. Если обновлённая страница и обработка заявок уже обеспечивают 65 заказов при прежних расходах, увеличивать бюджет нет необходимости. Если конверсия улучшилась, но обращений недостаточно, можно расширять результативные кампании.

Так план превращается в последовательность решений, а не в обязательство выполнить заранее придуманный список мероприятий.

5. Закрепите ответственность, ресурсы и точки принятия решений

Для каждого действия нужно определить не только исполнителя, но и человека, который отвечает за результат.

Разработчик может изменить форму на сайте, дизайнер подготовить материалы, а специалист по рекламе запустить кампанию. Но кто должен оценить, как эти изменения повлияли на количество оплаченных заказов?

Если такого человека нет, команда может успешно закрыть все технические задачи, не приблизившись к бизнес-цели.

У каждой инициативы должен быть один ответственный за результат. Другие специалисты могут участвовать в реализации, но ответственность за проверку гипотезы и подготовку решения должна быть закреплена.

Кроме этого, для каждой задачи необходимо записать:

• Что конкретно должно быть готово к установленному сроку.
• Какие деньги и рабочие часы выделяются.
• Какие данные нужны для оценки.
• Кто принимает решение о продолжении, изменении или остановке.
• При каких условиях задача пересматривается.

В учебном примере руководитель продаж отвечает за обработку обращений, маркетолог за изменения посадочной страницы, специалист по рекламе за рекламные тесты.

Руководитель маркетинга отвечает за итоговую картину, распределение рекламного бюджета и рекомендации по дальнейшим действиям. Решения, которые затрагивают общие финансовые ограничения или мощности бизнеса, согласуются с собственником.

Важно разделять окончание работы и оценку результата.

Если новая форма опубликована на сайте 35-го дня, задача по внедрению завершена. Но гипотеза о повышении конверсии ещё не подтверждена. Для этого нужно накопить данные за заранее определённый период и сравнить их с исходными показателями.

Поэтому в плане полезно иметь две даты. Первая обозначает завершение внедрения, вторая определяет момент проверки результата.

6. Определите, когда пересматривать план

План на 90 дней не должен оставаться неизменным до окончания квартала. Но и переписывать его после каждого колебания рекламных показателей не стоит.

Нужен регулярный порядок контроля.

Еженедельно команда проверяет выполнение задач, расходы, количество обращений, качество лидов и ранние изменения конверсии. На этой встрече решают, какие препятствия нужно устранить и какие задачи сдвинуть.

Раз в две–четыре недели оценивают гипотезы, для которых уже накопилось достаточно данных. Срок зависит от количества обращений и длины сделки. Если за неделю компания получает пять заявок, делать вывод о конверсии на основании одной дополнительной продажи слишком рискованно.

В конце каждого месяца руководитель сопоставляет результат с основной целью, бюджетом и возможностями бизнеса. Проверяет, какие действия стоит продолжать и какие больше не оправдывают затраты.

На 90-й день фиксируют достигнутые результаты и решения на следующий период. Необязательно переносить все незавершённые задачи в новый квартал. Часть гипотез к этому моменту может потерять актуальность.

На основании чего менять план

Поводом для пересмотра должен быть не сам факт отклонения от прогноза, а информация, которая влияет на первоначальное решение.

Например, сервисная компания получила меньше заявок, чем рассчитывала, но конверсия в оплату выросла с 25% до 32%. Это не обязательно означает провал. Возможно, рекламные кампании стали привлекать более подходящую аудиторию и компания получает больше заказов с меньшими затратами.

Другая ситуация. Количество обращений выросло с 200 до 250, а оплаченных заказов осталось 50. Конверсия снизилась до 20%. Формально реклама привела больше лидов, но основная цель не достигнута. Значит, нужно проверить качество нового трафика, изменения в работе продаж и стоимость заказа, а не автоматически увеличивать бюджет.

Решения также зависят от ресурсов. Если загрузка исполнителей приближается к 70 заказам в месяц, рост спроса необходимо согласовать с возможностями выполнения услуг.

Каждая проверка должна заканчиваться одним из четырёх решений.

1. Продолжить работу без изменений.
2. Изменить гипотезу или способ реализации.
3. Остановить инициативу.
4. Увеличить ресурсы, если результат подтверждён и экономика позволяет.

Для каждого решения фиксируют основание, ответственного и дату следующей проверки.

Именно это превращает маркетинговый план в инструмент управления. Руководитель не просто получает отчёт о выполненных работах, а понимает, почему команда продолжает тратить ресурсы на одни задачи и отказывается от других.

7. Какие ошибки делают маркетинговый план бесполезным

Планируют активности вместо результата

В плане указано 12 публикаций, четыре рассылки, два лендинга и запуск нового рекламного канала. Каждая задача конкретна, но непонятно, какую бизнес-проблему должен решить весь набор действий.

Если компании необходимо увеличить повторные продажи, возможно, сначала стоит сегментировать существующую клиентскую базу и разработать несколько сценариев повторного обращения. Новый рекламный канал при этом может оказаться второстепенной задачей. Активности нужны, но они должны быть следствием выбранного результата.

Запускают слишком много изменений одновременно

Компания обновляет сайт, меняет рекламные кампании, вводит новые скрипты продаж и пересматривает цены в течение одной недели. Через месяц продажи увеличиваются на 15%, но команда не понимает причину. Нельзя определить, какие изменения дали эффект, а какие просто потребовали ресурсов.

Иногда комплексные изменения необходимы. Но тогда нужно заранее понимать, какие показатели можно оценить отдельно, а какие придётся анализировать как результат всей системы.

Ставят показатели без исходных значений

В плане написано «увеличить конверсию сайта до 8%». При этом никто не проверил, что текущая конверсия уже составляет 10%. Формальное выполнение такой цели может означать ухудшение результата.

Другая распространённая ошибка состоит в использовании показателей за разные периоды. Например, количество лидов берут за календарный месяц, расходы за последние 30 дней, а продажи по дате создания сделки. Полученная стоимость привлечения оказывается некорректной.

Перед планированием важно согласовать не только сами показатели, но и правила их расчёта.

Распределяют бюджет без учёта экономики

Маркетолог предлагает увеличить рекламные расходы на 30%, потому что действующий канал обеспечивает дешёвые заявки. Но низкая стоимость обращения не означает, что дополнительный бюджет принесёт прибыль.

Если новый сегмент даёт оплаченный заказ за 2 000 рублей, а маржинальный доход с него составляет 2 500 рублей до рекламы и постоянных расходов, на покрытие остальных затрат остаётся только 500 рублей. Такой рост объёма может быть экономически невыгоден.

Поэтому решение о расходах следует принимать с учётом стоимости оплаченного заказа, маржинальности и возможностей бизнеса, а не только стоимости клика или заявки.

Не закрепляют ответственность за итоговое решение

Рекламный специалист отчитывается о количестве лидов. Руководитель продаж сообщает, что конверсия снизилась. Маркетолог считает, что проблема в обработке обращений. Продажи считают, что реклама привела нецелевую аудиторию.

Все предоставили отчёты, но никто не определил, что делать дальше. Ответственность за сбор данных можно распределить между подразделениями. Ответственность за итоговое решение должна оставаться у конкретного руководителя.

8. Как проверить готовность маркетингового плана

Перед утверждением плана ответьте на семь вопросов.

• Сформулирована одна основная бизнес-цель на 90 дней.
• Известны исходные показатели и понятен способ их расчёта.
• Цель согласована с бюджетом, циклом сделки и возможностями бизнеса.
• Выбраны приоритетные задачи с проверяемыми гипотезами.
• Учтены зависимости между задачами и реальные сроки команды.
• Для каждой инициативы определены ответственный, ресурсы и дата проверки.
• Установлены условия, при которых работу продолжат, изменят или остановят.

Если на какой-то вопрос пока нет ответа, это не обязательно повод откладывать весь план. Важно определить, какая именно информация отсутствует, кто её получит и какие решения нельзя принимать до её появления.

Хороший маркетинговый план на 90 дней не должен предсказывать будущее с точностью до одной заявки. Его задача состоит в том, чтобы компания могла последовательно проверять решения, управлять ресурсами и понимать, какие действия действительно приближают её к цели.